Un baño de realidad: el uso creciente de la tecnología no implica un área de IT con más influencia

“EL TIEMPO JUEGA EN CONTRA: LA PRESENCIA DE TECNOLOGÍA CRECE PERO EL DEPARTAMENTO DE IT SE DEVALÚA”

Toca aproximarse a la realidad de nuestras empresas y a cómo los distintos departamentos están estableciendo su relación con la tecnología y con el departamento de IT, que no es lo mismo. Mientras que ciertas areas, como la financiera, en general establecen un vínculo de dependencia o de cliente interno con el departamento de IT, otras como márketing están necesitando respuestas a marchas forzadas y, más aún, están buscando soluciones o adoptando tecnologías de manera autónoma.

En un artículo de Michael Krigsman titulado El nuevo CIO, aparecido en el Wall Street Journal hace unos días, se comparaban las prioridades de los CIOs con las de los directivos de otros departamentos. Aprovechando informes de Gartner y Forrester, se pueden extraer conclusiones importantes sobre como afrontan el cambio unos y otros.

Según un informe de Gartner, las tres principales prioridades de los CIOs son:

  • La entrega de soluciones para el negocio.
  • La mejora de la gestión y el gobierno de IT.
  • La mejora de la organización y el equipo de IT.

Los datos indican que los CIOs tienden a mirar hacia dentro en lugar de orientarse a las necesidades de sus clientes. Sin duda la eficiencia operativa es importante, sin embargo, estar prioritariamente orientado en esa dirección limita las posibilidades de desarrollar vínculos con los clientes en el negocio y con quienes deben ser los socios prioritarios.

Es revelador comparar la tendencia de crecimiento de los presupuestos de IT en relación con el gasto global en tecnología. Mientras los presupuestos de IT se han mantenido planos o ligeramente decrecientes en los últimos años, los gastos en tecnología han crecido sustancialmente fuera de IT, especialmente en el área de márketing. La conclusión es que, aún cuando la tecnología crece, el impacto e influencia de IT disminuye.

Si listamos en comparación las prioridades del Director de Márketing o CMO, extraídas de un análisis de Forrester:

  • Desarrollo de una visión y pensamiento estratégico.
  • Desarrollo del equipo y gestión de las personas.
  • Ser la voz del cliente en la organización.
  • Escuchar e interactuar con los clientes.
  • Construir relaciones con el equipo directivo.

Krigsman compara estas dos visiones- los CIOs poniendo énfasis en la eficiencia operativa mientras los CMOs orientandose hacia la estrategia y las relaciones con la dirección y los clientes– para explicar por qué no es extraño que mientras IT lucha por mantener su relevancia, Márketing va creciendo en su presupuesto de tecnología de forma autónoma e independiente de IT.

Va siendo habitual en las grandes compañías, que ponen un foco estratégico en conocimiento del cliente o impacto de la marca en las redes sociales, que sus CMOs, desde una perspectiva en la que se une estrategia y flexibilidad, reclamen un control importante sobre sus inversiones en tecnología. Según una predicción de Gartner, en menos de 4 años los CMOs gastarán más en tecnología que los CIOs.

Podría justificarse la orientación de IT en función de su dependencia. Una IT encuadrada bajo la dirección financiera presenta un foco en el control de costes. Una IT bajo el área de operaciones desplaza su objetivo hacia los procesos. Quizá antes de que aparezca un nuevo jefe en el horizonte sea conveniente que el CIO tome la iniciativa.

Confiar en que deje de verse a IT como un instrumento, sea financiero, organizador de procesos o gestor de Big Data, es una ingenuidad con poco futuro. Si las ideas y oportunidades surgen fuera de IT, esta no será otra cosa que una herramienta, fuera del núcleo del negocio.

IT debe definir un nuevo territorio. Con una actitud que acepta los cambios y los afronta con flexibilidad y capacidad de adaptación. Sólo se crece desde la humildad. Hay que pasar a la escucha, al entendimiento de las necesidades para, con el conocimiento de las oportunidades tecnológicas, ofrecer una colaboración proactiva.

IT debe transformarse de implementador de tecnología a introductor de tecnologías. Y para eso el CIO necesita estar cerca de la estrategia, volcarse hacia fuera, invertir el tiempo con el negocio y los clientes. El tiempo corre en contra.

¿Cómo hacerlo? Aparte del liderazgo del que hablábamos en capítulos anteriores, creo que existen al menos tres palancas básicas, que con frecuencia son mal entendidas:

  • Outsourcing: Una estrategia de outsourcing para potenciar al personal clave
  • PPM: Modelo de relación IT-Negocio para gestionar proyectos de transformación
  • Redes sociales: Una vía de desarrollo de inteligencia social dentro de IT

En los próximos artículos intentaremos explicar las propuestas…

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