Las palancas de IT (2): La participación inteligente de negocio e IT en los proyectos clave


“NO SIEMPRE NEGOCIO E IT JUEGAN EN EL MISMO EQUIPO”

Durante bastantes años he dirigido equipos de IT y en varias etapas mi jefe ha sido el Director Financiero. Lo más sorprendente en esa relación fue comparar el enorme celo para controlar la rentabilidad de las inversiones financieras y, por contra, la escasa capacidad –o la falta de determinación- por medir de forma objetiva la rentabilidad de las iniciativas estratégicas, de los proyectos clave.

Resulta triste comprobar que grandes proyectos de IT, que comportan un enorme esfuerzo en desarrollarse, culminan, se ponen en marcha y se incorporan a la rutina de la compañía sin haber provocado un cambio sustancial, un antes y un después. Este efecto inocuo, esta falta de cambio cualitativo, está muy relacionado con la ausencia de dos elementos clave:

  • Uno, que  negocio –el comité de dirección- establezca al inicio unos indicadores de negocio (no técnicos) que permitan monitorizar las desviaciones del proyecto sobre los objetivos de negocio con que se arrancó.
  • Dos, haber definido un responsable para ser el juez que reclame tales indicadores y tome las acciones correctoras cuando esos indicadores empiezan a mostrar señales de alarma. ¿Debería ser el CIO el responsable de asegurarse de tal función? Creo que no. Sin duda este debe responsabilizarse de la implantación técnica, pero ¿quien se asegura de la ambición del cambio propuesto con el proyecto? ¿Quien ha marcado con los futuros usuarios del proceso la innovación que se busca? ¿Quién reclama el cambio de los viejos hábitos y la implicación en la nueva forma de trabajar?

Se necesita alguien que tenga la cercanía a la dirección general y el ascendiente sobre las unidades de negocio. Por eso creo que el responsable no solo de medir, sino de asegurar que se consiguen los objetivos marcados y que los indicadores de éxito lo reflejan debe ser un director de la unidad de negocio. Por supuesto, su mano derecha, su perro de presa, y hasta su confidente, debe ser el director de tecnología, pero la responsabilidad, para que resulte ser eficaz y determinante, debe ser del primero.

La frustrante costumbre en la gestión de los proyectos estratégicos se puede resumir así:

  • Primero, la responsabilidad del proyecto se le asigna al CIO, con la consecuencia de que el proyecto, con todas sus componentes de cambio de procesos, de usuarios y de cultura, se concentra en una implantación técnica.
  • Segundo, no se definen indicadores de negocio, con la consecuencia de que, si el CIO es aplicado y fiel al modelo clásico, presenta los indicadores de retraso en tiempo o desviación en coste. Pero lo importante, el grado de cambio y de éxito para los procesos y cultura de la compañía, queda fuera del debate y actuación del comité de dirección.
  • Tercero, lo más importante, más que el dinero mal aprovechado si el proyecto realmente no obtiene todo su retorno, es la oportunidad perdida ante todas las personas de la compañía. Lo importante de una empresa no es lo que hace, es lo que sabe, las competencias, las capacidades para desarrollarla. Y esas se han dejado a la gestión pasiva, a lo que surja, sin haber puesto el control, la monitorización y los estímulos allí.

Los latinos presumimos de nuestra flexibilidad y capacidad de adaptación que nos permiten en muchas ocasiones salir bastante bien parados de retos que se nos cruzan por el camino. Por el contrario, mantenemos reservas, o simplemente rechazo, al carácter sajón mucho más estructucturado y sistemático. Así es que herramientas como PPM (Project Planning Management), que son habituales en USA o en los países del norte de Europa, aquí apenas se utilizan o se convierten en un excel con las desviaciones presupuestarias o temporales.

La clave del concepto de Gestión Compartida de Proyectos Estratégicos es transformar a las compañías (negocio e IT) para operar como grupos orientados a proyectos. Con la dirección del negocio bajando al terreno y asociada a IT y no como espectador del partido.

Imagen ppm

Lo de menos es que se usen herramientas como PPM. Lo importante es que el modelo habitual en nuestras empresas para el desarrollo de los proyectos:                          1-ESTRATEGIA, 2-DEFINICIÓN Y PLANIFICACION y 3-IMPLEMENTACION se considere incompleto. Que se convierta en norma el paso 4-MONITORIZACIÓN, en base a unos indicadores de negocio y realizado a lo largo del proyecto y tras su implantación. Hasta que se consigue el resultado pretendido. Y con un responsable para la eliminación de los obstáculos que lo impidan.

En el fondo, cuando la función de tutela es compartida, los objetivos son comunes. Los errores no son del otro y los éxitos compartidos nos empujan a trabajar así de nuevo en un proceso que se realimenta. Estamos consiguiendo que IT se articule de verdad con el negocio, más aún, que sean socios.

 

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